¿Ha tocado fondo el modelo de los grandes grupos gestores de centros residenciales?

¿Cuál es el aporte de valor de un gran grupo sociosanitario a la atención de una persona mayor dependiente?, dicho de otra manera, en una actividad donde no se producen economías de escala ya que la parte magra del coste es el personal de atención, ¿qué valor tiene contar con una estructura nacional-internacional? 
Algunos me diréis que permite contar con profesionales y estructuras que velan por una mejora de la atención, sin lugar a duda, lo compro. Que posibilita el acceso a la financiación, lo puedo comprar también. E incluso los hay que insisten mucho en que el volumen permite obtener, a mejor precio, algunos productos o servicios como alimentación o limpieza; con dudas, pero haciendo un esfuerzo lo puedo comprar. Digo con dudas, porque en temas tan sensibles como la alimentación ya vemos lo que puede pasar cuando se aprieta mucho al proveedor.
Por otra parte, en el actual modelo de desarrollo donde los grandes gestores se alían con inversores para la promoción y desarrollo de nuevos centros a los que les alquilan los inmuebles, aparece un coste de alquiler que en muchas ocasiones se fija en función de un EBITDA estimado. EBITDA estimado que no siempre se cumple ya que, aunque los gastos pueden estar tasados, los ingresos en nuestro sector son una gran incógnita. Ocurre, además, que los actuales inversores están promoviendo centros de una gran calidad, con un coste muy elevado, que el mercado no siempre paga al precio que debiera de pagarlos.
Metiendo en la coctelera unos elevados costes de alquiler, y los de unas estructuras centrales e internacionales, que no suele ser baratas precisamente, nos encontramos con que, a primeros de mes, tenemos ya comprometido un “gasto” que puede suponer el 20% -30% de los ingresos por plaza, este o no este ocupada, porque hay que recordar que estos gastos son fijos.
Llegados a este punto, hay dos elementos que son claves para sobrevivir; mantener tasas de ocupación cercanas al pleno, cada vez más difícil porque la oferta es cada vez más alta, y conseguir que el mercado, público-privado, pague por el coste real de la atención, mucho más difícil todavía.
Recuerdo que, en el año 2007, reunidos con los ejecutivos de una entidad financiera en Paris que nos había encargado un estudio sobre el sector residencial en España porque estaban valorando la financiación para la compra de un grupo gestor español, les insistíamos en esto; el problema más grave del sector en España no es control de los gastos, sino conseguir unos ingresos acordes con el nivel de servicio que se presta.
Dieciséis años después, el problema se ha agudizado ya que, el incremento de los costes por los requerimientos de personal, por los cambios normativos, y por los justos y merecidos incrementos salariales, están elevando los costes de atención muy por encima del precio que el mercado, público y privado, está dispuesto a pagar.
Es de prever ajustes en las estructuras y movimientos de compraventa en los próximos años entre grandes grupos gestores, ajustes y modificaciones que se justificarán por el tamaño, y que en ocasiones enmascararán huidas hacia adelante.
Este modelo sólo tendrá sentido para aquellas organizaciones que sean capaces de crear estructuras centrales dimensionadas y pensadas para aportar valor a los centros, y que sean capaces de crear una cultura comercial en los centros. Comprar para vender no siempre sale bien, y menos cuando lo que se ha comprado no vale lo que se ha pagado, y si no se aporta valor en la atención.
Y ojo, porque los grupos pequeños, y los centros aislados, no tienen estos problemas, tienen otros, pero aquí pueden ser más fuertes y competitivos.
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